Pesquisa

Cultura e Liderança

Cultura Nacional e Produtividade no Brasil

Temos um desafio como nação. Nossa cultura nacional traz em si elementos com forte relação negativa com a produtividade. Ao contrário das afirmações oriundas do senso comum, a baixa produtividade está mais relacionada ao impacto da cultura nacional na gestão e suas consequências em termos organizacionais do que ao baixo nível de escolaridade da mão-de-obra (Migueles, C. e Zanini, M.T. (orgs) 2021).

Essa cultura três características marcantes: alta concentração e uso discricionário do poder no topo das organizações, baixa confiança interpessoal e institucional e foco excessivo no curto prazo. As três principais consequências desse modelo são: uma baixa capacidade de agregar valor ao processo produtivo e criar qualidade, baixa captura da inteligência coletiva e altos custos de transação e alto risco percebido na produção de valor de médio e longo prazos.

A distância entre a tarefa prescrita e a tarefa real é grande nesse contexto. Isso afeta de forma invisível a qualidade da operação e gera a percepção, nos níveis hierárquicos inferiores, que seus superiores, os gestores de nível médio, são inimigos e dificultam o seu trabalho. Na prática, essa resistência acaba por romper os vínculos de cooperação espontânea e confiança. Compreender esses fatores e como atuam em cada organização é relevante para o desenvolvimento de processos de gestão da mudança com foco em questões especificas e capaz de trazer os resultados desejáveis.

No caso das organizações do Brasil, por meio das nossas pesquisas em profundidade, encontramos algumas barreiras para o desempenho de excelência ligadas a aspectos de nossa formação histórica, econômica e política, que não cabem aprofundar neste momento. Contudo, vale indicar que, entre eles, há os que se apresentam como pontos críticos para a excelência e que compõem o quadro dos chamados passivos organizacionais. Por ora, elencamos alguns deles:

1. Propensão à alta distância de poder e grande aceitação da desigualdade;
2. Foco no curto prazo;
3. Baixa disciplina pessoal;
4. Planejamento reativo e de curto prazo;
5. Tendências a evitar a incerteza.
6. Vitimismo
7. Fatalismo

Por outro lado, há fatores da cultura nacional que podem compor o quadro dos ativos organizacionais, como é o caso de:

1. Flexibilidade;
2. Criatividade;
3. Propensão à cooperação;
4. Interação ativa e colaborativa:
5. Baixa resistência à esforços de gestão da mudança, quando a confiança é estabelecida para isso.

Se temos uma sociedade de alta distância entre o topo e a base, altíssima aversão à incerteza, foco no curto prazo e baixa confiança, é necessário combater esses fatores causais se queremos mais desempenho. Assim, o foco no “comportamento” é típico de abordagens segmentadas, que são o oposto das abordagens integrativas, capazes de promover mudanças de fato. É a principal fonte de resistência à mudança.

Ao contrário do que parece, o foco na remoção dessas causas mais profundas que diagnosticamos produz resultados mais rápidos, duradouros e profundos do que abordagens comportamentais superficiais. Mas a forma de produzir essa mudança é por meio da aprendizagem e da participação que conjugue forte disciplina em relação aos resultados com aumento da flexibilidade para testar novas formas de trabalhar. Essa abordagem permite, ao mesmo tempo, o desenvolvimento das lideranças e a formação de equipes de alto desempenho.

Observação: O conteúdo desse site é de autoria e responsabilidade dos professores Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini.

Fatores Humanos em Gestão de Risco

Objetivos da Linha de Pesquisa

O objetivo do Projeto Fatores humanos em Gestão de Risco é a geração e o compartilhamento de conhecimento, melhores práticas e metodologias de impacto:

• Nas perdas dos riscos e das perdas não mensuradas,
• Na redução das taxas de acidentes,
• No aumento da competitividade das organizações brasileiras

- Melhoria da governança dos riscos e redução das possíveis impactos no ambiente externo (sociedade e meio ambiente) e interno (acidentes de trabalho e doenças ocupacionais).

Pesquisa Aplicada em Fatores Humanos em Gestão de Risco

Um dos objetivos principais do CESGRi é desenvolver metodologias capazes de alavancar a segurança, a produtividade e a inovação, em seus diferentes âmbitos, por meio do tratamento adequado dos fatores intangíveis que afetam a organização social do trabalho, fazendo com que o aspecto social de sistemas sociotécnicos complexos contribua de forma estruturada para resultados, colaborando para o desenvolvimento da gestão de ativos intangíveis baseada em evidências.

Fatores intangíveis, como cultura e propensão a confiar atuam como mecanismos de coordenação informal e flexível de forma oculta sob as estruturas formais das organizações, com impactos positivos ou negativos sobre a capacidade dos indivíduos de cooperar para a produção de resultados. As metodologias de gestão, desenvolvidas em outros contextos históricos e culturais (como metodologias americanas e japonesas), não apresentam o mesmo resultado quando replicados em outro contexto. A razão para isso é que essas metodologias não são culturalmente neutras e funcionam nos locais em que foram pensadas por que se adaptam adequadamente à cultura e às instituições locais. São produtos de esforços locais para resolver problemas concretos e observáveis e, quando dão resultados esperados, acabam por entrar para o rol das soluções de gestão como se fossem soluções aplicáveis e replicáveis em qualquer contexto.

Em pesquisa anteriores pudemos confirmar que ajustes se fazem necessários para a construção de conhecimentos e metodologias adequadas aos nossos desafios ou, pelo menos, na adaptação para que metodologias de gestão importadas funcionem como desejável no nosso contexto cultural. A continuidade dessas pesquisas nos levou a isolar as três dimensões de cultura nacional que, juntas, funcionam como passivo intangível na nossa economia, drenando a energia e o tempo das equipes, com impacto negativo sobre a competitividade, capacidade de inovar e de agir seguro (Migueles, Zanini,& Lafraia, 2019; Zanini & Migueles, 2018). Pesquisas em organizações que reduziram o impacto negativo desses fatores comprovam que, ao nível da cultura das organizações, é possível mitigar esses impactos abrindo espaço para a construção de ativos intangíveis (como a confiança e a coordenação horizontal que facilita a inovação, a gestão do conhecimento e a produção de resultados desejáveis em gestão da segurança e SMS).

A escassez de pesquisas sobre esse tema nas organizações dificulta os esforços em reconhecer, analisar e tratar esses fatores, o que é fundamental para aprimorar modelos de gestão adequados ao nosso contexto e de maior impacto nos resultados das empresas brasileiras. Muitos esforços foram feitos em encontrar atalhos por meio de métodos prontos, kits de ferramentas, dashboards, dentre outros. Mas falta, para o sucesso desses, compreender as condições concretas, objetivas, dentro das quais os processos de decisão ocorrem, a liderança atua e os times aprendem.

Observação: O conteúdo desse site é de autoria e responsabilidade dos professores Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini.

Governança de Múltiplos Stakeholders

O crescimento da escala dos projetos de engenharia, do tamanho e complexidade das organizações, não foi acompanhado pelo desenvolvimento de soluções de governança capazes de garantir, de fato, que os interesses dos stakeholders sejam levados em conta nos processos decisórios e prioridades de gestão. Os recentes acidentes de grande magnitude no Brasil revelam falhas significativas no processo de construção e compartilhamento de informações e de estratégias que os permitam compreender os riscos e a urgência de mitigá-los.

O Equilíbrio na Relação com Stakeholders

O desenvolvimento da competência organizacional em atuar de modo cooperativo com seus diversos stakeholders (acionistas, empregados, comunidades de entorno) é um fator crítico para a redução de riscos empresariais.

Há uma grande oportunidade em trabalhar esse elemento para aprimorar a vivência dos valores e da cultura de gestão a partir deles, gerando uma estratégia de gestão de pessoas coesa, coerente e alinhada com os projetos de SMS, onde o Lucro Admirável é o resultado do trabalho de uma comunidade de excelência com cada indivíduo pode, de fato, fazer a diferença. A justificativa pode ser encontrada nos esforços pela busca pela compatibilidade positiva entre a sustentabilidade econômica e social de longo prazo, e a eficiência econômica no curto prazo (ver Figura 01 abaixo).

Figura 01. Compatibilidade Positiva entre as Ações de Curto e Longo Prazo

O objetivo desta linha de pesquisa é investigar o modelo de governança e a sua capacidade de promover a congruência de interesses pelo alinhamento dos múltiplos stakeholders da organização, em busca de oportunidades de aprimoramento na colaboração e cooperação orientada para a segurança e gestão de riscos.

Observação: O conteúdo desse site é de autoria e responsabilidade dos professores Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini.

Segurança em Sistemas de Governança Híbrida (Terceirização e Integração Inter-firmas)

Apresentação e Justificativa

A taxa média de acidentes com profissionais das empresas terceiras permanece desproporcionalmente maior do que o da empresa contratante. Garantir a coevolução nos resultados de segurança é uma fronteira da gestão de riscos no Brasil.

O surgimento da governa híbrida começa a ser observado a partir da década de 1970 quando o crescimento exponencial das empresas e suas operações torna o controle e a gestão centralizados ineficientes frente ao aumento da complexidade dos negócios. Alianças, parcerias, fusões, aquisições onde garante-se algum grau de autonomia aos adquiridos e a terceirização de atividades estão entre os principais arranjos nesse tema. Os modos de governança complementares aos contratos entre firmas nos mercados começaram a ser estudados com Coase (1937) e Davis e North (1971) e Williamson (1979, 1999). Eles analisam a nova topologia desses arranjos e as especificidades das transações em cada negócio e os custos e riscos a eles associados. Partindo dos arranjos mais clássicos de governança, como o mercado e a hierarquia, Williamson passa a observar a emergência formas de governança intermediárias. Williamson (1994) analisa a complexidade desses arranjos e a dificuldade de analisa-los por qualquer estratégia simplificadora. Eles apresentam características instáveis. Denomina-as de “híbridas”.

No entanto, o papel do contexto nacional dentro do qual essas soluções emergiram, da cultura nacional e das instituições na modelagem inicial e no desenvolvimento desses arranjos está ainda por ser adequadamente estudados. Nossas pesquisas demonstram que a configuração dos arranjos brasileiros teve um forte impacto na topologia das interações entre firmas entre nós e continuam a prejudicar, de forma invisível, a nossa capacidade de aumentar a produção de valor e a segurança nas cadeias de fornecimento. Os contratos formais são incompletos por natureza e representam uma redução pobre da realidade e há inúmeros esforços alternativos de alinhamento que são necessários para que esses arranjos atinjam seu potencial máximo. Os trabalhos desenvolvidos nas décadas de 80 e 90 permitiram diferenciar as estruturas hierárquica e híbrida com mais clareza. Enquanto a primeira é facilitada pela clareza na relação entre direito de propriedade e de comando e gestão, a segunda integra a interdependência entre ativos e interesses, onde apenas uma parte das transações de cada firma integra as firmas participantes. Quando mais clara e orientada para a produção de valor for essa interseção, mais fácil trabalhar com interesses encapsulados de forma a gerar confiança e cooperação. A questão da segurança está claramente na zona de interseção de interesses e o seu tratamento conjunto é capaz de gerar soluções inovadoras para essas relações. Analisar essas relações abre espaço para inovações porque permite rever, com maior racionalidade, a forma como a combinação entre recursos e compartilhamento dos um subconjunto de decisões emergiu e evoluiu durante o curso da relação com forte interação com as instituições de cada sociedade, trazendo novas perspectivas para a combinação dos recursos. Muitas das especificidades expressas no ordenamento jurídico, na evolução das formas de organização da produção e da história de cada sociedade influi, de forma informal e muitas vezes inconsciente sobre esses contratos, roubando-lhes racionalidade e reduzindo a cooperação.

A governança híbrida pode incluir um largo portfólio de colaboração interfirmas nas quais os direitos de propriedade permanecem distintos e decisões conjuntas são tomadas, o que requer um modo específico de coordenação (Ménard, 2005).

A especificidade brasileira e seus impactos nas nossas práticas

A terceirização de atividades, como prática de gestão, surgiu na década de 1980 para reduzir a complexidade administrativa de empresas que cresciam a reboque da integração as economias no processo de globalização e se tornou uma das principais formas de estrutura hibrida e a que mais participa da organização das atividades do setor de óleo e gás no Brasil. Ela surge no bojo de um movimento denominado “streamlining”, que buscava conjugar a redução dos erros, dos custos fixos com a redução da complexidade de gestão. Naquele momento observava-se o crescimento de algumas organizações para muito além da sua atividade fim ganhando um gigantismo e um aspecto de risco que era importante reduzir. No Brasil e no mundo observávamos empresas de petróleo, metalúrgicas e outras com mais motoristas, cozinheiros, faxineiros, técnicos em manutenção, dentre outros profissionais, que muitas empresas especializadas nesses serviços. Em conjunturas difíceis para o setor específico, o risco para o negócio aumentava, pois, além de ter os profissionais necessários à atividade fim subutilizados, havia toda uma população de serviços de suporte também parada.

O compartilhamento desses serviços por várias empresas aumentaria a racionalidade econômica na alocação dessas pessoas e criaria empresas especializadas nessas áreas, o que teoricamente geraria serviços melhores, oportunidades de crescimento e o surgimento de carreiras específicas em todas essas áreas, com maiores oportunidades de crescimento para esses profissionais, que estariam alocados em empresas nas quais a sua competência eram centrais para o negócio. Em economias mais maduras e sociedades mais igualitárias, esse processo ocorreu de forma mais suave e de fato aumentou a divisão social de tarefas, facilitando o desenvolvimento de novas especializações. Em alguns países a governança hibrida aumentou os custos iniciais, dada a necessidade de criação de novas estruturas administrativas e de remuneração de capital ao longo da cadeia, mas esse aumento fazia sentido em relação aos ganhos em termos de redução de risco e de complexidade.

O contexto que levou ao surgimento de empresas de serviços terceirizados no Brasil foi diferente. Em um contexto de forte desigualdade, o empregado próprio em empresas com sindicatos fortes tinha salários desproporcionalmente maiores do que outros cidadãos, na mesma categoria profissional, sem a proteção sindical. Os cozinheiros, faxineiros, motoristas, dentre outros, em empresas metalúrgicas, no setor de petróleo e petroquímica, etc. tinham aumentos garantidos pelas negociações em bloco. A terceirização, ao tirá-los desses setores, permitiu reduções de custo de mão-de-obra muito grandes para os principais segmentos industriais do país.  As empresas de mão-de-obra terceirizada viraram sinônimo de precarização do trabalho e baixa qualidade de serviço prestado.  A pressão contínua por redução de custos criou duas castas de empregados: os próprios e os terceiros, com direitos e salários muito diferentes. A governança hibrida, no Brasil, se desenvolve paralelamente a outros processos sociais e históricos que afetam não só a sua formatação e regulação, mas também à evolução dos processos de integração interna.

As empresas de mão-de-obra terceirizada viraram sinônimo de precarização do trabalho e baixa qualidade de serviço prestado.  A pressão contínua por redução de custos criou duas castas de empregados: os próprios e os terceiros, com direitos e salários muito diferentes. A governança hibrida, no Brasil, se desenvolve paralelamente a outros processos sociais e históricos que afetam não só a sua formatação e regulação, mas também à evolução dos processos de integração interna.

Mais recentemente observamos, no setor de óleo e gás, um outro fenômeno: o da separação entre propriedade de plataformas e operações e a sua gestão, agora por empresas multinacionais que trazem consigo metodologias de gestão de riscos que demandam ajustes aos nossos desafios culturais e institucionais específicos. O desafio da integração interfirmas no Brasil é pouco compreendido e os resultados de saúde e segurança nas empresas terceiras atestam o desafio de avançar nesse conhecimento para atingirmos maior segurança operacional e melhores fundamentos de ESG. Riscos operacionais mal compreendidos podem se traduzir em impactos socioambientais mal dimensionados. É necessário compreender os desafios de integração e gestão e desenvolver metodologias capazes de reduzir esses riscos.

Observação: O conteúdo desse site é de autoria e responsabilidade dos professores Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini.